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工商時報【David A.Thomas】

大多數人想到當年路?葛斯納（Lou Gerstner）帶領IBM逆轉勝時，看的是精采的企業故事。但在這個成功故事中，較不為人知、但很重要的一部分，是關於人的故事：它大幅改變員工原本已相當多元的IBM人員組成，並創造了數億美元的新業務。

葛斯納在1993年開始掌舵時，IBM在公民權利與平等就業方面，已有先進管理做法的悠久歷史。但葛斯納檢視高階主管團隊時，覺得這個團隊沒有反映出人才市場的多元化，或是IBM客戶與員工的多元化。為了改正這個不平衡的現象，葛斯納在1995年推出多元化專案小組計畫，這個計畫成為IBM人力資源策略的基礎。

從葛斯納任職期間，到接替他擔任執行長的山姆?帕米沙諾（Sam Palmisano），一直持續這方面的努力。IBM設立8個專案小組，每個小組專注在一個不同的群體，像是亞洲人、男女同性戀者、女性等。這個計畫的目標，是發現並了解各個群體之間的差異，然後設法吸引較多元化的員工與客戶。

2000年代初期，我採訪超過50位IBM人員，詢問那些專案小組的努力，並花了大量時間採訪泰德?蔡爾茲（Ted Childs），他是IBM全球員工多元化（Global Workforce Diversity）副總裁，也是葛斯納推動這個變革流程的主要合作伙伴。他們說明了一個重大的哲理轉變：從盡量減少歧異的悠久傳統做法，到擴大歧異，並掌握這些歧異帶來的商機。

建設性破壞

葛斯納知道，必須讓員工明白，多元化是公司的策略目標。他上任初期，召集各類專案小組，解決一系列策略選擇及議題，用相同的架構改善並實現IBM的多元化相關目標。

每個專案小組包含15至20名資深經理人，每個事業單位都有人參加，且來自下列員工群體：亞洲人、黑人（非洲裔美國人和純非洲血統者）、男同性戀╱女同性戀╱雙性戀╱跨性別者（簡稱GLBT）、西班牙裔、白人、美洲原住民、殘障人士和女性。成員必須達到2個標準才符合資格：高階主管，且是上述群體一員。

由蔡爾茲及當時擔任人力資源資深副總裁的湯姆?布查德（Tom Bouchard），依據他們在高階主管團隊的知識和經驗，挑選專案小組成員。蔡爾茲特別去找那些曾對他談到、或曾對他辦公室同事談到自身經驗的高階主管，那些高階主管曾對他們提到多元化是未開發的企業資源；他說服這些人參與，說明這次行動是有所作為的良機，可掃除他們在職涯中可能已面臨的障礙。

專案小組第一個目標，是花6個月時間研究下列4個議題，然後回報執行長和WMC：必須採取什麼行動，讓你的群體覺得在IBM受到歡迎與重視？公司應和群體合作推行什麼，好讓生產力達到最高？公司能做些什麼，來影響群體的購買決策，使IBM成為首選的解決方案供應商？IBM應和哪些外部組織建立關係，以便更了解你所屬群體的需求？

8個專案小組全都建議公司，在高階主管層級的多元化小組之外，再設立多元化團體。對此，IBM在1997年做出回應，成立員工網路社團（employee network group），讓公司內的其他人員也能參與。這些網路社團現今活躍於各個群體中，針對特定單位本身或獨有的議題，提供各種觀點。它們提供一個論壇，讓員工以電子設施或當面互動，討論所屬群體的特有議題。

另一項建議由女性專案小組提出，目標是改善在科技方面女性儲備人才短缺的問題，她們發現造成這現象的原因之一，是女孩在校時傾向迴避科學與數學。

為鼓勵女孩對這些學科產生興趣，1999年一群女性工程師與科學家在紐約州恩迪科特市（Endicott, New York），試辦為期一週、名為EXITE的營隊（EXITE是「探索技術與工程的興趣」的英文字首縮寫）。

化身解決方案供應商

那年夏天，這個計畫集合了30名中學女生，花一週時間，以有趣、互動的方式向IBM的女性員工學習科學與數學。2000年，女性專案小組在美國另外5個地點複製了這個計畫，有400名女孩參加。2001年，這個計畫擴大到美國以外。2004年，IBM在全球各地共有37個EXITE營隊：15個在美國、一個在加拿大、八個在亞太地區、六個在歐洲、七個在拉丁美洲。這些女孩參加之後，獲指派一位IBM的女性科學家或工程師為導師，為期1年。

至於各專案小組提出的外部計畫中，IBM的「市場開發」單位，就是直接根據各小組對第3個議題的回應而成立的。

第3個議題是：IBM能做些什麼，來影響你所屬團體顧客的購買決策，讓他們把IBM當成首選的解搶購決方案供應商？市場開發單位的努力，已直接轉化為數億美元的新營收。

對IBM的高階主管來說，更重要的是市場開發單位正在提升公司文化能力的整體水準，因為它回應了IBM多元化客戶群的需求。一個典型的例子是廣告，市場開發單位召集了一些團隊，成員來自專案小組和廣告部，以制訂群體角色如何選角的指導方針，並進行其他溝通。

多元化是個好生意

對IBM來說，這是明智的經商之道。這整個努力的目的，是要協助公司更深入了解主要的市場，而且和葛斯納的兩個核心指令有直接相關。其一是，IBM必須更貼近客戶，並更側重外部。其二是，IBM必須聚焦在人才上：吸引、留任、培養、晉升最佳人才。在這兩方面，IBM已有長足進展。

（本文取材自《哈佛商業評論》8月號）

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